2019年，DTC品牌Casper、Away和Glossier曾凭借超过10亿美元的估值风光无限，且均在创立五年内达到这一门槛。彼时，廉价资本、强劲经济以及DTC模式本身的热度，共同将这些品牌推上浪潮之巅。

随后几年，Casper完成上市，零售宠儿Warby Parker与可持续鞋履品牌Allbirds也相继登陆公开市场。与此同时，这三家公司均高调宣布了大规模实体店扩张计划与品类拓展战略，并反复强调DTC模式的强大生命力。

当时看来，DTC品牌似乎无往不利。然而，形势很快急转直下。

从巅峰到低谷：DTC品牌的集体退潮

Casper在上市仅两年后便被私募股权收购；Allbirds宣布关闭门店，并在全球范围内转向“更具盈利性”的分销商模式；Outdoor Voices则突然关闭其全部门店，随后被拥有Draper James的同一家公司接手。

“所有人都相信‘不DTC就死亡’的口号，因为他们想消除中间环节、赚更多钱，”BMO资本市场董事总经理Simeon Siegel表示，“但他们最终意识到：没有人能真正消除中间环节，他们只是自己变成了中间环节，而这会带来一系列新的成本。因此在一段时间里，人们过度痴迷于‘在哪里卖’，而忽略了‘卖什么’，最终迷失了自我。”

包括Peloton在内的一批昔日颠覆者，其销售额出现断崖式下滑，这在某种程度上已成为常态。这家健身单车公司及其同行对销售渠道的兴趣也日益多元化，开始涉足Amazon以及更多传统批发合作伙伴。而那些在DTC浪潮高涨时跟风转型的传统品牌，也开始意识到同样的挑战，逐步收缩战线，纯粹DTC品牌的吸引力随之消退。

“如果Allbirds仍保持强劲增长轨迹，如果Peloton仍维持此前的爆发式增长，它们的模式或许不会发生太大转变。但现实是它们确实改变了——而这两家公司都陷入了困境，”GlobalData董事总经理Neil Saunders表示，并指出这些挑战促使两个品牌都扩大了销售渠道，“如今，这个精灵已经从瓶子里放出来了，再也塞不回去了。”

Saunders还指出，即便是像Lululemon这样以DTC销售为主的品牌，也拥有批发账户。“‘DTC’这个词仍然被用作一种简写。我只是不太确定它现在是否还具有那么强的相关性。”

当被问及五年后是否还会讨论DTC品牌时，Siegel的回答更为直白：“以一种贬义的、向后看的方式？当然会。”

问题出在哪里

随着DTC模式走向成熟，曾助其蓬勃发展的诸多因素开始消退。整体零售市场放缓，社交媒体获客成本飙升，风险投资枯竭，线上订单履约成本上升，品牌自身也触及增长天花板。

“在相对较短的时间内，很多事情都发生了变化和转移，这意味着DTC从几乎是零售业的宠儿或英雄，变成了一个面临诸多挑战和问题的渠道，”Saunders说，“而且它需要证明很多东西，在某些情况下，它并没有证明自己。”

在Siegel看来，这种模式从一开始就存在缺陷。他的公司已就DTC销售对毛利率等关键指标的影响发布多份报告。关键在于，Siegel发现，转向直营的品牌并未在收入、毛利润、毛利率、营业利润或营业利润率上获得相对提升。

“事实就是没有提升。当时这显然具有争议性，也引发了很多争论，”Siegel说，“但现在人们看着这些结果，开始承认批发——如果做得好——确实是一种强大的力量。”

“当时有太多资金在流动，想做得差都很难。”——Neil Saunders，GlobalData董事总经理

一些新兴品牌，如Vuori，可能通过从一开始就拥抱批发而避开了该行业的部分成长阵痛。创始人Joe Kudla此前曾表示，公司从业务起步时就看到了关键批发合作伙伴的价值，并将这些合作关系视为其能够实现盈利的部分原因。

“我们在美国最初选择的合作伙伴，以及如今在全球合作的伙伴，都是经过深思熟虑挑选的，我们的分销刻意限制在最好的客户范围内，”Vuori国际业务副总裁Andy Lawrence在邮件中表示，“虽然我不会说批发能让任何品牌免受所有DTC挑战的影响，但在Vuori，它确实为我们成功增添了一个关键要素。如果操作得当，批发能让像我们这样的品牌与本地消费者建立真实的连接。”

尽管如此，在很长一段时间里，许多DTC品牌根本不把批发作为渠道来投资，因为直接面向消费者销售行之有效。而投资者之所以热衷于资助DTC品牌，哪怕它们面临盈利挑战，也是因为资本廉价，且消费者有可支配收入用于购买新品牌和可选消费品。

“当时有太多资金在流动，想做得差都很难，”Saunders说。

但在一个更为挑剔的市场中，零售初创企业的价值主张变得远比以往重要——而且常常被发现有所欠缺。昂贵的健身单车和花哨的床单，在一个更加规避风险的经济环境中更难销售。

“非常重要的一点是，不要把DTC的问题——确实存在问题——与品牌的问题混为一谈，”Saunders补充道，“Allbirds主要是一个品牌问题，它实际上并没有分销问题。所以Allbirds可以进入更多门店，做更多事情——但这仍然无法解决公司的问题，因为问题出在产品、定位和品牌上，而不是分销方式上。”

随着初创公司和传统品牌都认识到DTC的局限性，许多人开始拥抱一种更为均衡的模式，同时重视DTC和批发。这种方法的合理性在过去几年中频繁被提及，因为品牌已纷纷远离纯数字化的方式，今年早些时候的一份报告指出，批发仍然是品牌最具盈利性的投资渠道。

SSA & Company管理合伙人Matt Katz将当前形势描述为一种“重置”，其驱动力是DTC的过度投资和实体店的投资不足。门店和批发的重要性现在正推动投资回流，零售商不太可能像过去那样全力押注DTC——除非投资者再次为此提供资金。

“听起来很傻，但人们会在事情看似直观时追逐简单。这不是第一次，也肯定不会是最后一次，每个人都追逐一个流行词，”Siegel说，“当公司不需要盈利时，损益表就不会被仔细审查。当公司不需要盈利时，开支也不会被仔细审查。这使得追逐希望和信念变得容易得多，而不是为实际结果负责。”

DTC与批发的现实检验

向DTC的倾斜——以及此后的修正——给品牌和批发商都上了重要一课。以Nike为例。DTC品牌的崛起促使这家运动服装巨头对其自身数字化能力和门店进行巨额投资，同时导致Nike与一批它认为对其整体战略不那么重要的批发合作伙伴断绝关系。

首先，这带来了非凡的增长。随后便是收缩，因为Nike认定自己做得过火了，事实上确实需要那些批发合作伙伴。再加上裁员、成本节约计划、一场围绕DTC战略成功与否的诉讼，以及突然的首席执行官更替，你就能很好地概括迄今为止的后果。

“DTC服务于Nike的许多客户，但并非所有客户。很多Nike产品的发现和购买行为，是由那些可能走进百货商店的人完成的，尤其是一些较年长的群体，”Saunders说，“这些人不会直接去Nike官网购买。他们想通过自己购物的渠道购买。如果Nike从这些渠道消失或退出，就会失去这些销售——就这么简单。他们低估了这一点，对Nike品牌的实力几乎有些傲慢。”

毫无疑问，Nike是一个强大的品牌。一个年销售额达500亿美元的品牌。

“消费者已经掌握了主动权，他们根据可获得性、价格和体验来购买。”——Matt Katz，SSA & Company管理合伙人

但在Nike吸取关于DTC的种种经验教训（无论好坏）的同时，其批发合作伙伴也在学习自己的经验。Foot Locker——Nike曾疏远、如今又寻求重新紧密合作的零售商之一——已推出自己的转型举措以吸引品牌入驻其货架，包括在未来几年内改造其三分之二的Foot Locker和Kids Foot Locker门店。Macy's也受到了Nike类似的对待，它一直在对其重点门店进行翻新，以期让顾客和品牌合作伙伴持续回流。

“我认为批发方面也确实需要振作起来，”Saunders说，并指出像Macy's和Foot Locker这样的零售商已经意识到，它们现在是在“服务两个主人”。“‘我们的主人之一是消费者，但另一个主人是品牌。因为品牌不一定非要进我们的店，我们必须向他们证明我们是值得合作的伙伴。’”

确实，虽然钟摆已摆回批发，但一些品牌仍在远离某些零售商，如果这些合作伙伴不能很好地服务它们，这种情况可能会持续下去。Levi's在第三季度财报中强调，其批发业务目前占其收入的比例已不足20%，低于2015年的30%。当时分析师指出，Levi's的销售和利润增长表明其DTC战略正在奏效，至少目前如此。

“我认为我们已经从零售商占据优势的时代走出来了。零售-品牌批发关系过去是重零售、重零售的。那是你的分销点，零售商选择哪些品牌最重要，对吧？”Katz说。他指出，当品牌通过DTC建立了自己的客户接触渠道后，这种平衡就被打破了。现在，Katz说，消费者掌权了。“消费者已经掌握了主动权，他们根据可获得性、价格和体验来购买。”

这意味着品牌需要专注于出现在客户想要购买的任何地方，有时可能是批发，有时可能是DTC，有时可能是Amazon。

“这变成了生态系统内参与者之间的战斗——谁能排挤掉自己的合作者。”——Simeon Siegel，BMO资本市场董事总经理

在DTC狂热的高峰期，像Nike和Adidas这样的公司非常关注其收入中DTC与批发的比例。Nike的目标是到2025年将DTC收入占比从40%提高到60%，而Adidas的目标是同期达到50%的DTC占比。即使批发重新流行，Siegel认为，对于这个比例应该是什么，没有普遍适用的答案，品牌应根据自身需求调整这些百分比。

拥有强大的DTC业务也不一定以牺牲批发为代价。对于Vuori来说，拥有批发合作伙伴帮助其在英国和日本等新市场提高了品牌知名度。

“从最初的互动开始，我们看到这些新客户也开始通过我们的DTC渠道与我们互动和购物，”Lawrence说，“全渠道方法，包括批发，是我们以盈利且提升品牌价值的方式扩张的最佳答案。”

Siegel认为，DTC和批发各有优势，DTC理论上提供第一方数据、更高利润率、对品牌更强的控制力以及与消费者更紧密的联系，而批发则理想地给品牌一个拥有经济高效分销产品经验的合作伙伴。

“这变成了一场战斗，”Siegel谈到几年前品牌开始处理DTC和批发关系时说，“这变成了生态系统内参与者之间的战斗——谁能排挤掉自己的合作者，而不是一种各方都能共赢的整体伙伴关系。”

现在或许可以说这场战斗已基本结束，业界普遍接受混合模式，批发与品牌的关系也变得更加协作。但这对于未来的品牌意味着什么？

“你不应该立志成为一个DTC品牌”

虽然大多数分析师都认为混合模式是未来，但他们也倾向于认为DTC将继续对零售业的新进入者很重要。该渠道易于建立，初始成本较低，非常适合初创企业，但随着DTC品牌时代的消退，零售业也可能看到更多品牌在创立之初就带着合作伙伴关系。

例如，当Vanessa Hudgens重新推出她的美妆品牌Know Beauty时，她选择了与Amazon合作。美妆品牌Pretty Smart则通过与Walmart的独家合作以及自有网站进入市场，甚至在上市前就与这家大众零售商合作开发其产品线。

“我认为你会看到一些品牌可能会通过非常小的战略合作伙伴关系来建立自己的存在感，”Katz说，“如果你能证明品牌有持久力和吸引力，那么你会看到对旗舰店房地产模式的持续投资。”

Katz说，这可能包括快闪店、永久门店或与零售商的有限地域合作，但无论如何，人们可能会更加重视品牌能多快扩大其分销点。一些新兴品牌已经提供了很好的例子：演员Millie Bobby Brown在线上首次亮相后几个月内，就在Nordstrom推出了她的时尚品牌。

虽然内衣品牌Skims和Savage X Fenty花了稍长的时间进行拓展，但它们除了DTC渠道外，也都寻求了批发合作关系，包括在国际上。然而，寻求批发合作伙伴关系并非没有挑战，尤其是对年轻品牌而言。

“批发的问题在于，你去一家公司，对那家公司说，‘看，我希望你们进我们的货’，他们说的第一句话就是，‘我们的货架已经满了’，”Saunders说，“所以很难突破。而当你确实突破时，对于一家年轻公司来说，还有很多问题需要解决。你有巨大的营运资金需求，因为如果你是一个全新品牌，试图进入Walmart——即使Walmart同意让你进入他们的一小部分门店——猜猜会怎样？你的销量会非常可观，但大多数公司没有制造能力。”

未来的模式可能更像跑步品牌Hoka和On的模式，这两个品牌最近都人气飙升，既受益于强劲的DTC销售，也受益于在批发领域的健康存在。

“你会看到企业以两种方式起步，但我认为幸运的是……我们已经超越了简单谴责某个渠道的阶段，”Siegel说，“没有所谓的坏渠道。只有糟糕的合作伙伴关系和糟糕的执行。”

Saunders认为，新品牌面临的另一个挑战是，市场上“已有的东西太多了”。现在任何零售初创企业都必须穿越嘈杂的竞争环境，提供足够有价值的定位来吸引消费者兴趣。将自己定义为“DTC品牌”已经不再那么重要了。

“我们经历了一个时代，公司根据他们在哪里销售，而不是他们卖什么，来定义自己，也被外界所认知。这很愚蠢，对吧？”Siegel说，“你是服装零售商吗？你是床垫零售商吗？你是联网健身单车品牌吗？还是一个渠道？……你在哪里销售的想法，应该始终是你商业决策中非常重要的一部分。但它不应该定义你是谁。你不应该立志成为一个DTC品牌。你应该立志销售一些特别的东西，并找出以最经济、健康、适合品牌的方式触达你的消费者。我认为，幸运的是，我们已经更接近那个目标了。”