凯文·普兰克无法放手安德玛。这是否阻碍了扭亏为盈？

今年三月，安德玛在两年内失去了第二位常任CEO，斯蒂芬妮·林纳茨卸任。但品牌并未继续寻找凯文·普朗克的继任者——他本人四年前才 辞去CEO职务 ——而是宣布其创始人兼时任执行董事长将 再次执掌公司.

为什么？根据普朗克回归CEO后的首次电话会议，公司 未能实现其雄心壮志. 

“我们的目标一直是成为消费者首选的高端品牌，以行业领先的运动性能产品、鼓舞人心的品牌故事和卓越的消费者体验为驱动，”普朗克在Seeking Alpha的会议记录中表示。“然而，我们并未始终如一地、全面地实现这一抱负。”

普朗克将CEO职位及其他关键岗位的高流动率列为问题的一部分。但分析师表示，高层职位的频繁更迭很可能正是普朗克本人造成的。

“凯文一直难以放手公司的控制权，”BCE咨询公司高级顾问马特·鲍威尔表示。“而且董事会是凯文的董事会，所以如果凯文想做出改变，董事会基本上都会批准。”

Wedbush证券股票研究高级副总裁汤姆·尼基克对此表示认同，他认为普朗克想要掌控大局，而且“将控制权交给别人的想法最终对他而言并不具吸引力。”

安德玛的一位发言人表示，普朗克无法接受采访。

作为该品牌1996年至2019年的创始人和首席执行官，这位高管经营公司的时间远长于不经营的时间。在他的领导下，公司成长为价值50亿美元的企业，在运动领域这绝非等闲之事。然而近年来，像Lululemon这样的竞争对手已远远领先于该运动品牌，Lululemon在2023年的收入几乎是Under Armour的两倍（而这仅仅是在 Lululemon首次超越Under Armour两年之后).

“这显然没有达到他的期望。从他的评论中可以看出这一点，”鲍威尔最近谈到Under Armour的表现时表示。“他有自己的愿景，虽然我不确定自己目前是否完全理解那是什么，但他对Under Armour应该成为什么样有一个愿景。”

如果这一愿景得以实现，Under Armour再次实现强劲增长和盈利，普朗克很可能会长期担任首席执行官一职。如果未能实现，那么普朗克的职位应该是临时性的，鲍威尔表示。

“我认为他退居幕后是正确的选择。而且我非常好奇这一切接下来会如何发展，”鲍威尔补充道，同时指出，如果要走到那一步的话，找到该品牌的下一任CEO可能会更难。“我不确定，在经历了前几任CEO的事情之后，还会有多少人愿意进来接受那个挑战。”

如果普朗克想让安德玛扭转局面，光靠意志力是不够的, 分析师们表示。 这需要更清晰的品牌定位、更强的产品，以及普朗克 并不以之著称的东西：耐心。

“从历史上看，某件事通常需要，比如说，18个月——他却想在7个月内完成，”威廉姆斯交易公司的股票分析师萨姆·波瑟表示。“当这种情况发生时，某件事会好一阵子，然后又会再次自我毁灭。”

咔嗒咔嗒

安德玛 于1996年以一款吸湿排汗T恤起家，一年后又推出了防寒衬衫，此后一直专注于运动性能。安德玛的一位发言人7月告诉Retail Dive，该品牌“植根于性能驱动的创新”，这“仍然是核心重点。”

“多年来，我们开发了数百项技术专利，旨在帮助运动员在比赛中发挥出最佳水平，”该发言人表示。“这些技术广泛应用于我们的鞋类、服装和配饰中。”

这一策略在一段时间内效果显著。21世纪初，当Under Armour的年收入还只有几百万美元时，品牌年增长率超过100%。随着收入的增长，这一增速在随后的几年里有所放缓，这是意料之中的，但在21世纪头十年和2010年代的大部分时间里，Under Armour仍保持了两位数的增长。

该公司于2005年上市，2006年推出首款鞋类产品。据Under Armour称，这款足球钉鞋在上市第一年就占据了23%的市场份额。Poser仍然记得与这些鞋配套的广告，广告 聚焦于钉鞋发出的咔嗒声 ，那是运动员穿过通道走向球场时发出的声音。

“他们其实不必谈论产品本身。他们基本上是在说，‘我们懂你，’”Poser说道。他指出，这些钉鞋“并不是特别好”，但每个足球运动员都能对穿过通道走向球场的体验产生共鸣。

Poser表示，近年来，Under Armour失去了部分曾经拥有的那种情感联结， 转而大力宣传其产品的性能特点。 

曾有一段时间，运动性能服饰风靡一时。鲍威尔指出，大约10年前，安德玛数十年来一直坚守的运动性能服饰比运动休闲风更受欢迎，拥有运动性能传统的品牌“确实在崛起”。那正是安德玛蓬勃发展的绝佳环境。

“2010年到2015年那段时间——显然是他们非常非常强劲的时期，”尼基克说。“（但）当时业务的某些方面与今天根本无法相比。”

例如，安德玛当时正在扩大在迪克体育用品的分销，并签下了斯蒂芬·库里，尼基克将后者比作抓住了“千载难逢的机会”。

“那几乎是一个很酷的品牌，对吧？你可以想象一个高大、强壮、肌肉发达、硬汉形象的人会穿安德玛的衣服，”尼基克说。“它有品牌形象，有与之匹配的产品，分销渠道也在不断扩展。所以当时有很多有利因素在起作用——然后他们就突然碰壁了。”

运动休闲风的崛起——与安德玛的衰落

大约在2016年至2017年间，安德玛的增长势头戛然而止。营收在某一年跃升了22%，次年却仅微增3%。这并非异常现象，而是成了新常态。 自那以后，安德玛的营收每年增长都不到5%——甚至出现下滑，除了疫情后的 反弹 出现在2021年。

是什么出了问题，阻止了增长的浪潮？一个显而易见的归咎对象就是运动休闲风。运动服装可以轻松融入日常穿着的理念，多年来一直 推动露露乐蒙等品牌的发展，但当这一概念在 2010年代中期真正兴起时，它“让Under Armour措手不及”，Nikic表示。该公司 在随后的几年里继续强调性能 ，即使增长放缓、其他竞争对手纷纷转型。

Under Armour对这一趋势仍然没有真正的应对之策，尽管近几个季度它一直在强调“运动风格”。前CEO Linnartz 今年早些时候将这一品类描述为 “性能与风格的交叉点”，而该公司在Plank的领导下似乎仍在继续追求这一方向——至少目前如此。

“我们对Under Armour未来的愿景是继续为才华横溢、多元化的运动员创新，我们知道他们在赛场上的穿着与赛场外的穿着同样重要，因此我们正在不断进化，”Under Armour的一位发言人表示，并指出该公司最近重新推出了一个运动服饰专属的Instagram频道。“我们正积极投入运动服饰领域，以完善我们的运动员创新，并为性能装备和生活方式服饰提供360度全方位灵感。”

不过，这并不是导致普朗克在2020年首次离开的唯一障碍。另一个——可能更大的——问题，比运动休闲风的兴起还要棘手的，是一系列让安德玛品牌贬值的决策。为了追求营收增长，安德玛大举进入奥特莱斯业务，并以频繁的大幅促销而闻名。据波瑟称，该公司还未能妥善细分其批发业务，曾一度在迪克氏体育用品和科尔士以不同价格销售相同的产品。

“他们拿同样的产品，定不同的价格，基本上亏待了他们以前更好的客户，”波瑟说。“那些更好的客户会说，‘我为什么还要为这个付全价？如果我想要，直接去科尔士就行了。’但这样一来，因为（安德玛）在科尔士有售，它作为品牌的魅力就大打折扣了。”

消费者对安德玛产品需求的不足，也影响了批发合作伙伴对待该品牌的方式。鲍威尔指出，迪克氏体育用品过去常在店内给安德玛更显眼的位置，但此后已将该品牌移至较为次要的区域。造成这一问题的部分原因在于，安德玛不像其他运动品牌那样能引起青少年购物者的共鸣。

“研究表明，他们在年轻人和35岁以上人群中占比过高——所以基本上就是中学生和他爸爸，”鲍威尔说，并补充道，安德玛在青少年群体中占比不足，“而这当然正是运动鞋业务和运动服饰业务真正的核心所在。这是他们从未真正解决的问题。所以我认为，除非他们首先承认这是一个弱点，并制定策略来应对这一趋势，否则挑战将会持续下去。”

面对这些挑战，分析师们对 普朗克2019年宣布计划卸任的消息反应良好。已在公司担任首席运营官数年的帕特里克·弗里斯克被赞誉为接任的明智之选，并在运营层面为公司带来了诸多改善。但仅仅两年后，他就离开了，许多人猜测他 未能带来足够的增长 ，不符合普朗克的期望。

“帕特里克的任命广受好评，而他的离职则遭到市场冷遇，这本身就说明了一切，”尼基克说。“我认为投资界非常期待看到其他人能为这个品牌带来什么。……这是一家需要注入新鲜血液的公司和品牌——帕特里克带来了这种新鲜感，然后突然间，这种新鲜感又消失了。”

随后是 时任首席运营官科林·布朗领导下的过渡期 ，接着是去年初林纳茨 任期的开始。在她短暂任职期间，林纳茨 推出了安德玛首个会员忠诚度计划 并进行了鲍威尔所称的“必要裁员”。她还正处于对公司管理层进行全面改革的进程中，并经常谈到公司需要改进产品设计。公司销售额在她开始任职的前一年即2022年增长了3%，而在她在任的2023年则下降了3%。

“我认为你不一定能在运营、基本面或财务方面挑出斯蒂芬妮的毛病，”尼基克说，“因为说实话，她在任时间不够长，实际上做不了什么事。”

波瑟表示，他欣赏林纳茨似乎是在花时间经营品牌，而不是要求立竿见影的效果。安德玛没有对她迅速离职的原因发表评论，除了她离开时发布的声明。 接受Retail Dive采访的每位分析师都表示，这很可能是因为普朗克想要重新掌控公司。

“我猜他说的是，‘嘿，我试过了。我让其他人经营公司大约三年。我真的很不喜欢这样。我是控股股东。我现在要长期留在这里了，’” 尼基克 说道。“如果在可预见的未来，我们看到除凯文·普朗克以外的任何人担任这家公司的首席执行官，我会非常惊讶。”

考虑到安德玛最高管理层在过去几年中经历的动荡，这种情况尤其可能发生。

即使在其他人在经营公司的时候，普朗克的手笔也随处可见。作为安德玛的品牌负责人， 是普朗克与篮球明星库里合影 庆祝他们在2023年续约合作，而不是一个月前刚接任CEO的利纳茨。而且自2020年以来，普朗克一直担任该品牌的执行董事长, 这意味着在弗里斯克、布朗或利纳茨任期内，几乎没有他不知道的重大决策。

“我猜凯文当时想，‘嘿，如果有人要留下来四五年，为什么不能是我呢？’”尼基克说。

现在的问题是，这是否是件好事。

安德玛真正需要什么

和前任们一样，普朗克对安德玛的扭亏为盈有一套计划。其中包括具体举措，如 将SKU削减25% 并缩短产品上市周期。但安德玛转型的成功可能更依赖于一些较为模糊的概念，比如 提升产品与品牌的共鸣度.

“我认为他们正面临某种身份危机，就像在问，‘我们以什么著称？’”尼基克说。最初是底层服装，比如那件最早的吸湿排汗T恤，普朗克在品牌最近的财报电话会议上表示，这一品类将 重新成为重点。但除此之外呢？“那是一个相当小众的产品。如果你想在运动领域成为更大的玩家——凯文·普朗克和安德玛渴望做到这一点——你必须超越这一点。” 

尼基克回忆起2018年的一次投资者日活动，当时安德玛自豪地告诉与会者，公司尚未创造出其标志性产品。

“他们有点想把这当作一个机会来呈现。就像在说，‘嘿，我们在没有标志性产品的情况下已经做到了现在这一步。一旦我们找到标志性产品，世界可要小心了！我们将主宰一切，’”尼基克说。“但我们现在坐在这里，六年过去了，他们仍然没有找到他们的产品。”

安德玛深知产品和品牌的改进必须是其工作重点。据公司发言人表示，安德玛在未来一年半内的首要任务是“通过专注于品牌建设的基本要素，如打造优质产品[和]讲述关于这些产品的最佳故事，为业务带来清晰度和稳定性。”

至于安德玛将如何改进产品，这家零售商正加倍投入创新，并开发高端性能运动服饰。发言人表示，品牌的所有技术都会先在创新实验室进行测试，然后才推向市场，有超过300项可能的实验室测试来验证质量和性能。

“我们的目标是创造运动员们从未意识到自己需要的性能解决方案，而一旦拥有，便无法想象没有它们的生活，”发言人说，这句话呼应了安德玛高管在财报电话会议上反复提及的说法。

但过分强调产品性能和科技含量可能并非销售服装的最佳方式。波瑟表示，即便是功能性产品，其畅销也源于品牌与顾客建立的情感联系，而安德玛恰恰忽视了这一点。波瑟指出，功能性服饰最成功的案例往往源于产品外观，比如1996年耐克的标志性时刻——奥运短跑选手迈克尔·约翰逊穿着金色跑鞋参赛。波瑟还提到，阿迪达斯的 AlphaBoost跑鞋 最初面向跑步人群，但在被更休闲地穿着后，最终作为生活方式鞋款大获成功。

据尼基克介绍，安德玛几年前曾试图融入时尚潮流，但收效甚微。鲍威尔认为，该品牌如今对“运动风格”的专注或许是对纯技术路线局限性的又一次承认，但安德玛早已错失运动休闲风潮的良机，且如今竞争已激烈得多。 

尽管公司承认需要赛场外的产品，但普兰克在其他方面正回归品牌核心。这位高管在5月表示，在多年尝试发展更强大的女装和鞋类业务后，他将重新将品牌重心放在男装上。

“如果[普朗克]回归性能本源，我一点也不会感到惊讶，因为正是这一点成就了这个品牌——在性能成为非常重要的时尚主题时，真正专注于性能，”鲍威尔说。“但时尚的风向标自有其想法，你不能强求。你必须追随它。而我认为他们在应该追随的时候没有做到。”

因此，据鲍威尔称，安德玛在青少年群体中几乎没有共鸣，而这一群体正受到时尚风格和复古产品的驱动。 安德玛旗下的运动员，包括乔丹·斯皮思和汤姆·布雷迪，对年轻消费者来说也不够有亲近感。波瑟表示，即使是库里——NBA最令人印象深刻的球员之一——作为个人形象也“有点无聊”。安德玛去年与这位篮球明星签下了新的多年合同，但据波瑟称，他们仍未找到强有力的方式来利用这一合作关系。

该公司近年来已表明其意图 专注于16至24岁的年轻人 并将该年龄段确定为目标消费群体，但分析师表示，这是每个运动品牌都在关注的受众——而且这本就应该是安德玛的目标消费群体。

“这是个好主意，但这是他们本不需要说出来的事情，”波瑟说。“基本上，他们等于在说，‘我们在这方面做得一团糟。’”

为了解决这一问题，安德玛在新员工招聘上投入了大量资源，尤其是在产品和设计岗位上。不过，林纳茨招聘的首席消费者官吉姆·道施，在普朗克回归后 即将离职，Under Armour 的创始人似乎对品牌近期积累的高管团队大体感到满意。公司如今聘请了在阿迪达斯工作26年的老将 Eric Liedtke 来负责品牌战略，并且在过去一年左右的时间里 任命 John Varvatos 为首席设计官, Yassine Saidi 为首席产品官 ，以及 Kara Trent 负责美洲区业务。

Plank 在品牌8月份最近一次财报电话会议上强调，公司已经拥有 迄今为止最强大的产品团队之一 ，并且正在做出决策，确保销售的不只是T恤上的“一个标志”。但即便更好的产品即将问世，Under Armour 仍须继续与自身作为折扣品牌的形象作斗争。Powell 表示，这可能意味着短期内销量会减少。

“需要出色的产品才能说服人们以全价购买，”Powell 说。“如果你已经教育消费者走向一个方向，重新教育他们转向另一个方向需要很长时间，而且这往往意味着你的业务量会减少。再说一次，这对许多品牌来说都是一个巨大的风险。”

Plank 似乎意识到了 Under Armour 面临的挑战。但他在2020年交出大权之前未能扭转局面——而此后相继接任的三位CEO也都没能做到。那么，这一次有什么不同之处吗？

“我认为他知道自己需要做什么，”Poser 说。“问题在于，他是否有耐心去做到这一点？”

在品牌最近的一次财报电话会议上，波瑟也问了几乎相同的问题。起初，普朗克开玩笑说自己刚满52岁，这些年来一直在“成长和成熟”。但更长的回答显示出他对自己作为领导者历史的更多反思。

“作为企业家，你总觉得为时已晚。你觉得事情必须明天就完成。这在某种程度上是一种优势——但有时也会很困难，尤其是当公司规模变大，需要作为组织进行扩展时，”普朗克说。“我认为这实际上是认识到我们所持牌面的成熟……我曾有过一对二，也曾有过皇家同花顺，而今天我们两者都没有，但我们曾经都能靠它们获胜。”