Bed Bath & Beyond自有品牌战略缘何失败

2019年，在经历多年经营困境后，Bed Bath & Beyond聘请了Mark Tritton出任CEO，以期推动公司转型。当时，业内分析师普遍预期，自有品牌将成为其改革战略的核心抓手。

毕竟，作为Target的前首席商品官，Tritton在之前约三年时间里主导推出了超过30个自有品牌，其中不少已成长为年销售额达十亿美元级别的品牌。更早之前，他执掌Nordstrom产品集团，负责超过50个自有品牌的商品企划、设计、生产、营销与分销。

在Tritton的带领下，Bed Bath & Beyond于2020年10月宣布计划，在18个月内推出超过10个新的自有品牌，作为其复兴计划的重要组成部分。

然而，这一策略最终适得其反。许多分析师如今认为，自有品牌计划是导致公司衰落的因素之一。Tritton于去年因销售额进一步大幅下滑而离职，而该公司目前已进入Chapter 11破产程序，正在逐步结束其经营了半个世纪的业务，并清算门店。问题究竟出在哪里？

顾客：被忽视的核心

在Tritton上任前后，Bed Bath & Beyond的自有品牌销售额仅占总销售额的10%，而Target的这一比例约为三分之一。这家陷入困境的零售商希望推行新的自有品牌战略，至少其部分投资者有此期望。GlobalData董事总经理Neil Saunders指出，这一想法“在纸面上看似合理”，但执行不力。他还表示，这家大型家居用品零售商中有一个群体并不希望看到更多自有品牌——那就是它的顾客。

“Tritton的计划基本上是他在前雇主Target所采取策略的翻版，这迅速疏远了现有顾客，也未能吸引新顾客，”Saunders在邮件评论中表示，“销售额因此大幅下滑，而经济环境的收紧进一步加剧了这一局面。”

Retail Strategy Group负责人兼联合创始人Liza Amlani认为，这暴露了Bed Bath & Beyond长期存在的问题。

“我一直说，Bed Bath & Beyond不了解自己的顾客，也不清楚顾客想要什么，”她在电话采访中表示，“顾客想从你这里看到什么？他们不想买自有品牌的搅拌机，他们想买KitchenAid搅拌机。所以不要做自有品牌。”

她还指出，了解顾客是一个持续的过程，因为消费习惯和偏好不断变化，这需要良好的数据以及人际互动。例如，Target在开发自有品牌时会整合焦点小组调研。

“我们拥有海量数据。如果你不将其人性化，就缺失了商品企划中‘艺术与科学’里的‘艺术’部分，”她说，“两者必须兼备。”

“Bed Bath & Beyond不了解自己的顾客，也不清楚顾客想要什么。”

——Liza Amlani，Retail Strategy Group负责人兼联合创始人

时机：仓促与错位

专家指出，Bed Bath & Beyond的自有品牌计划既仓促，又时机不当。

“我认为Mark可能尝试得太多太快，”Retail Speak创始人Sanford Stein在邮件中表示，“他在Target的经验让他看到了打造那些如今堪称传奇的‘必备’自有品牌的好处，这些品牌能带来丰厚利润，但需要时间来设计和打磨。同样重要的是，Mark的计划几乎与新冠疫情爆发和供应链危机同步。”

Target自有运动服品牌All in Motion的开发过程或许能提供一些线索。2018年，Target结束了与Hanesbrands旗下C9 by Champion的合作关系，并于2020年推出All in Motion。一年多后，All in Motion成为Target第十个十亿美元级品牌。Merchandising Metrics创始合伙人兼CEO Jeffrey Sward表示，这表明Target在自有品牌项目的构思和实施上给予了充分的时间，并指出在疫情期间，其多数自有品牌项目并未受到太大干扰。

“从宣布到产品上架，整整用了一年半，”他在邮件中表示，“我猜测Target是优雅且专业地处理了与Hanesbrands的退出合作。在决定将业务收回内部之前，Target有充足的时间和数据分析、设计并组织新自有品牌项目的供应链。从‘我们来做这件事’到产品上架，可能轻松耗时两年。”

“刚从Target的诸多成功中走出来，Bed Bath & Beyond团队认为他们可以大幅压缩整个时间/行动日程，试图复制自有品牌战略。”

——Jeffrey Sward，Merchandising Metrics创始合伙人兼CEO

疫情不仅扰乱了供应链，也阻碍了顾客接受和拥抱Bed Bath & Beyond推出的新品牌。广告公司DeVito/Verdi总裁Ellis Verdi认为，更低的价格并不足以构成吸引力。

“如果你这么快就创造出某样东西，你能创造什么价值？”他在电话采访中表示，“创造消费者的欲望和需求需要时间。这纯粹基于价格。本质上，他们是在贱卖商品。”

Sward指出，如果Bed Bath & Beyond意识到Target是其在家居领域的主要竞争对手，那么它很快就会发现，正如许多零售商所经历的那样，追赶是困难且昂贵的——即使你挖来了对手的关键人物。

“刚从Target的诸多成功中走出来，Bed Bath & Beyond团队认为他们可以大幅压缩整个时间/行动日程，试图复制自有品牌战略，”他说，“从Target身上得到的重要启示是，进行纪律性、持续性的投资，以创造和管理品牌演进，并保持领先。”

营销：缺失的支撑

专家表示，与Target不同，Bed Bath & Beyond对其新品牌几乎没有进行任何营销支持。这家家居用品专业零售商多年来在没有大量营销的情况下取得了成功，但一旦开始推出不知名商品，这种做法就行不通了。Verdi曾与Macy's、Kohl's、Meijer和Men's Wearhouse等公司合作，也曾在其鼎盛时期与Bed Bath & Beyond的竞争对手Linens 'n Things合作。

“所以你找到了办法，在这东西上添加一些漂亮的细节，赋予它更多趣味，然后给它起个古怪的名字，”Verdi说，“但是，那又怎样？你没有推广它，没有推动它，没有给我质量信号。你没有告诉我为什么这比市场上的其他产品更好。”

Sward表示，如果没有适当的营销，顾客——尤其是那些在货架上找不到自己偏好的品牌的顾客——很容易在面对陌生品牌时感到困惑。

“事实证明，自有品牌比仿制畅销品并赚取利润要困难得多，”他说，“这是品牌开发和管理。要像对待全国性品牌一样进行营销和销售。因为在顾客眼中，这是他们的期望。顾客购买旧品牌是有原因的。购买新品牌的原因是什么？”

“所以你找到了办法，在这东西上添加一些漂亮的细节，赋予它更多趣味，然后给它起个古怪的名字。但是，那又怎样？你没有告诉我为什么这比市场上的其他产品更好。”

——Ellis Verdi，DeVito/Verdi广告公司总裁

新品牌存在的原因可能不仅对顾客而言不清晰，对Bed Bath & Beyond自身也是如此。自有品牌商品对零售商及其投资者的吸引力在于，它们可以截留原本支付给品牌批发商的大部分利润。但Amlani指出，自有品牌的作用是填补品牌商品组合中的空白。

“这就是自有品牌的目的，无论你是提供更好的质量、更优惠的价格还是更多选择，”她说，“Bed Bath & Beyond火力全开地推出了大量产品。当你的品类如此庞大时，无论是品牌商品、自有品牌还是两者兼有，顾客都会感到困惑。”

用人：单点突破的局限

如果Bed Bath & Beyond没有聘请Tritton——这位被业内许多人视为自有品牌大师的人物——那么其在开发新自有品牌组合方面的失误或许更容易理解。但在一个面临多重挑战的零售商中，一位精明的商品企划高管所能发挥的作用是有限的。

“一个人无法带来改变，”Amlani说，“只依赖拼图的一块来修复整个拼图，永远不会成功。”

疫情让即使是经营良好的零售商也变得更加艰难。但Bed Bath & Beyond当时并未处于良好状态，而在Tritton离职后，情况只会更糟。Stein表示，营销专家和商学院教授将在未来几十年里分析那里究竟出了什么问题。

“不幸的是，其衰落的种子早在Mark Tritton到来之前就已深深埋下，”Stein说，“Mark最初削减库存冗余的努力是合理的，清理和重新构想门店也是如此。我认为自有品牌是有意义的。我们不能忽视这样一个事实：Tritton突然处于需要取悦多个‘主人’的位置，包括董事会、华尔街、股东和顾客。所有那些闪亮的新品牌当时确实带来了很好的媒体报道。但那是太多、太快、太多‘主人’、太少时间。”

“我们不能忽视这样一个事实：Tritton突然处于需要取悦多个‘主人’的位置，包括董事会、华尔街、股东和顾客。”

——Sanford Stein，Retail Speak创始人

Verdi表示，Tritton将在一家高档百货公司和一家综合商品零售商处磨练出的技能，带到了这家背负巨额债务、销售额不断下滑的老化专业零售商身上。他同意Tritton从未获得所需的空间和时间。

“华尔街告诉他必须扭转局面，而他们背负着债务，没有时间，”他说，“你不可能在没有时间的情况下打造品牌。哪怕一个品牌都不可能——更不用说10个了。”